【实践新论】以扩大内需为战略节点畅通双循环

当创始人把员工放在对立面，实践双循他们也就失去了这种认同感。

在这里我撕过开发，新论需怼过产品，新论需跟运营更是争论了不少次，还顶撞过老板呢，战绩累累，哈哈哈!当然也没用的哭过好多次，每次争论后自己是最不好受的。四、大内后续这一篇，我写了大概5000多字吧，是对自己半年多的review，不写完我都不知道自己能扯这么多。

阿里文化是狼性十足的文化，战略有些部分是我初出社会还不能接受消化的，但以下这些却是我最实在真切的感悟。所以心要大，节点皮要糙，话要好好讲。就像开车时，畅通教练说眼睛看着最远的地方。

影响用户复购的因素就更多了，实践双循营销策略运用是否得当，产品上是否有对应功能引导，以及商品本身是否足够打动用户再次购买。看下面这种不算复杂的图，新论需好歹我也是学过管理信息系统，用流程图的形式理了理指标之间的作用关系，影响因素和对应的责任部门。

作为需求方，大内需要与产品、设计、开发同学沟通，保证需求不变形，实现最终效果。

(2)资源把控：战略活动、战略频道都是资源位，资源是有限的，就会出现竞争，资源的管理就需要立规则，不然就会有人问上资源位的标准是什么，为什么他能上我不行。但也有可能，节点因为“对赌协议”，市场、政策变动，问题如多米诺骨牌般触发，最终元气大伤，比如曾经红极一时的俏江南。

互联网金融站在十字路口，畅通开始了“二八”的分流。互联网金融行业早已进入洗牌期，实践双循在最后竞争厮杀的阶段，谁能拿到低成本的资金，谁就能开展并购，扩大业务规模，加速行业二八划分。

然而，新论需这并不是终点，而是一个更为艰难的起点……document.writeln('关注创业、电商、站长，扫描A5创业网微信二维码，定期抽大奖。上市失败后，大内企业可能稍做调整，便能再战，比如宜人贷也曾经历两次上市申请受挫。